AI时代最稀缺的是人的创造力和热情在线股票炒股配资在线股票炒股配资，需要企业在管理模式上也要完成进一步的进化。
作者：浩然
胖东来将其原有的利润分配机制进一步升级，变得更明确、更制度化了，这也让“学习胖东来”的难度进一步加大，更多企业是不想学了。
世界是参差的，既有把员工当“耗材”的企业，也有胖东来。企业管理方式的不同本质上源于管理者对人性的不同看法。
有的管理者内心假设人天生厌恶工作，安于平庸，不想负责任。由此加大对员工的管控、监督，这被称为“管理控制”。
有的管理者内心假设人有自我驱动能力，有创造力解决组织的问题，如果员工懒惰、消极，是企业没有足够的条件发掘员工潜能。由此应该创造条件激发员工潜能，实现个人目标与组织目标的统一，这被称为“组织整合”。
多年来的“内卷式”竞争、职场矛盾的愈发尖锐以及AI时代对人创造力和主动性的呼唤，“投资于人”的提出都在表明，企业的管理控制几乎已走到尽头。
企业是时候减少管理控制，多进行组织整合方面的探索了。
“学习胖东来”的难度加大
前不久，“胖东来40亿利润分配方案”引发社会热议。
胖东来创始人于东来在社交平台上公布了胖东来的利润分配方案，明确将公司近38亿元资产按管理团队约50%、员工约50%的比例进行分配。
这并不是直接发钱，而是“分股份”。
未来，这些资产将作为公司股本，每年利润仍将按50%用于团队奖金、50%归股东收益的模式持续分配。
从于东来公布的分配明细来看，12名店长每人分得2000万股本，人数占比最多的8633名最基层员工也能分到20万股本，1万多名员工人人有份，全员持股。
随后于东来对这个分配方案又做了多次说明，大意是说：
这不是直接分钱，是把资产转化成股本，资金还在公司继续被使用；并非临时起意，而是胖东来已经执行了20多年的分配体制，只不过早期股东采用无偿赠予和代持方式，这次要建郑州梦之城门店，所以把资产转化为股本，让资产拥有人明晰明确；他自己占股5%左右（约2亿元人民币）。
所以整体看下来，胖东来实际上是将其原有的利润分配体制进一步升级，变得更明确、更制度化了。
这种“员工持股制度”使员工从“打工人”变成“合伙人”，利润共享被写进了制度而非依赖老板的善心大发。这也让“学习胖东来”的难度进一步加大。
近几年零售业不少企业纷纷对标胖东来进行门店调改，但永辉、美特好、中百等大多数高举“胖改”大旗的企业非但没有复制胖东来的神话，反而陷入亏损、关店的泥潭。
其中的原因很多，很关键的一条就是胖东来难以复制的员工待遇——基层员工平均实发工资超9000元/月；员工平均每天工作不超过7小时；每年30天年休假，另外还有10天自由假，不需要原因，主管无条件批准；门店设置“员工之家”，有各种休闲、娱乐设施。
这不仅仅是待遇，更是一种“把员工当家人”的文化氛围。有了文化就会顺势发展为制度，正如于东来所说“当员工在这种文化中成熟后，企业再转变为真正的股份制运行模式”，这种从企业特有文化中生长出来的制度，让其他企业更加无法学习。
当然，更多企业是不想学习。
本质是对人性的看法
这件事也体现了世界的参差。
一边是一些企业实行严格的KPI，“996”加班是常态，员工像工厂流水线上的一颗颗螺丝钉，被监督、指挥和管控；另一边是胖东来这样的企业，让员工有更多松弛感和自主权，并且探索“员工持股制度”。
从本质上来说，两种对待员工的态度源于管理者对人性的不同看法，进而塑造了企业不同的管理风格、激励机制和组织文化。
第一种管理者的内心假设是：人们天生厌恶工作，一有机会就“磨洋工”；大多数人都是平庸的，天生不愿意承担责任，更倾向于被安排和指挥，只有少数人能承担管理工作。
以此作为前提假设的管理者会认为，需要对员工采取管控、监督、惩罚措施，把企业权力集中于少数管理者手中，不需要给员工更多自主权，这样才能实现企业的目标。
第二种管理者内心的假设是：人并非天生厌恶工作，人对工作是爱是恨取决于外在条件；人也能主动承担责任，进行自我指挥和驱动；大多数人都有比较高的想象力和创造力来解决组织中存在的问题；在现代的企业条件下，只有一部分人的潜能得到了开发，大部分人的潜能还处在沉睡状态。
这种管理者认为，如果组织中的员工出现了懒惰、消极和不合作的状态，不是人类的天性问题，而是企业没有足够的条件、管理者没有能力发掘员工的潜能。
以上两种基于人性不同假设所采取的相应管理方式，在管理学家道格拉斯·麦格雷戈所著的《企业的人性面》这本书中分别被称为“X理论”和“Y理论”。
“X理论”假设人对待工作都是负面的，有点“人性本恶”的感觉，而“Y理论”认为人可以正面看待工作，对应着“人性本善”。
两种理论对应的管理方式分别是管理控制和组织整合，前者就是强调对人的监督、管控；而后者强调应该创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，同时完成企业目标。
作为打工人，如果让你选，你百分之百选奉行“Y理论”的企业，也就是胖东来那样的企业。但如果你是管理者，几乎最后都会采用“X理论”来管理公司。
不用说就知道，采用“Y理论”管理公司太难了。
麦格雷戈在书中也提到了很多方法，比如管理者要从“监督者”变成“赋能者”；建立信任文化，减少不必要的控制；关注员工成长而不能仅关注绩效；升迁基于员工潜力和发展意愿，而非年资或关系；建立透明、公开的薪酬制度，减少内部竞争。这些措施成熟之后，就要建立利润分享与员工参与制度。
所以你看，胖东来其实就是这样做的，于东来或许并不知道麦格雷戈、X-Y理论，但他基于“人性向善”的底层假设进行企业管理，使胖东来自然而然成为一家看似难以实现的、奉行“Y理论”的企业。
“Y理论”能成功的关键就是管理气氛，也就是组织文化，是信任、尊重、开放的而非专制、控制、猜忌的。
这种文化是长年累月培养出来的，也就意味着，奉行“X理论”的公司不可能骤然切换到奉行“Y理论”，面对竞争加剧、效率低下时只能加大管控，无法依靠组织中每个个体的创造力和能动性突破瓶颈。
到了该变的时候了
这几年我们能明显感觉到，企业已经把管理控制运用到了极致，员工对职场的看法愈发消极，打工人在职场的主动性、创造力、自信力都消失殆尽，很多时候大家都在勉为其难，更遑论感受到幸福感。
虽然AI的能力在日益精进，可能部分替代人的工作，但AI只能亦步亦趋地模仿人，不能有更多基于人性的创造和洞察。而且，当我们进入AI时代，AI能力会成为各类企业的标配，决胜的关键还是在于人的创造力和主观能动性。
所以，企业是时候关注“Y理论”，减少管理控制，多进行组织整合方面的探索。
但这种探索无疑也是艰难的，因为纵观商业发展史，到目前为止，人类管理者似乎更擅长管理控制。
最早把管理控制发挥到极致的是美国，美国通过科学管理革命，把复杂的生产技能解构并标准化。
工人只需要完成简单的生产工序，并不需要有自己独特的想法，甚至不能有多余的动作，“工人曾经定义产品，但产品现在定义工人”，就像卓别林在《摩登时代》中饰演的流水线工人。
这种管控以提升效率为最根本的考量，使美国成功发展出大规模标准化的工业化生产体制，但加剧了美国工人的去技能化，进而在与管理层的博弈中日渐处于弱势。
20世纪70年代石油危机后，德国、日本与美国进行了激烈的经济竞争，他们已经通过学习美国的管理经验掌握了标准化、大规模生产的方法，管理控制都成了大家的基操，此时制造业竞争的焦点就转移到了通过组织整合提升生产率上。
德国加大了国家力量发展职业教育，探索出了“双元制”——学员通过高等院校与企业两个场所的交替学习与培训后方可就业，提升了工人技能，避免了工人被企业“去技能化”。此外，在企业战略决策上推行“共同决定制”，赋予工人代表投票权来确保技能工人的权益。
日本的管理者与劳动者之间也达成了三项影响深远的制度安排：对骨干工人的终身雇佣制，年功序列工资制，管理者和工人可以通过工会进行协商。
这些措施都激发了一线员工的积极性，员工通过提升技能为企业创造更大价值，从而获得与劳动付出相匹配的报酬。
德国、日本企业通过组织整合对基层员工的动员能力也成为他们在70年代比美国企业更具竞争力的原因之一。
面对国际竞争压力，美国并没有弥补其在组织整合中的短板，而是依然沿着提升效率这条主线，通过全球化利用起更廉价的劳动力，重新夺回了产业竞争力。
同时，企业日渐金融化，股票被纳入管理者工资结构，使管理者更关注股价和股东利益，更倾向于通过裁员、兼并、分红等迎合股票市场，进一步分化了管理者与员工，破坏了组织的稳定性。
所以也就不难理解，美国既有“斩杀线”“硅谷10万人失业”，也有市值破5万亿美元的超级企业、拿万亿美元薪酬的超级个人。
到了当下，多年来的“内卷式”竞争“价格战”以及职场矛盾的愈发尖锐都表明，原来的效率提升方式已走到尽头，企业的管理控制几近失灵。
AI时代最稀缺的是人的创造力和热情，需要企业在管理模式上也要完成进一步的进化。
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